過去一年房地產(chǎn)市場劇烈震蕩，“三道紅線”、“兩集中”供地、嚴查經(jīng)營貸和消費貸違規(guī)進入房地產(chǎn)市場，房地產(chǎn)市場全渠道融資監(jiān)管等政策，讓房企現(xiàn)金流緊張、債務壓力陡升，市場環(huán)境驟變，部分房企接連爆雷，讓習慣于高周轉急速前行的房企重新審視房地產(chǎn)的下一程。

“2022年是萬科破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的一年�！痹谌f科2022年會上，萬科董事會主席郁亮延續(xù)對房地產(chǎn)市場的“悲觀”論調(diào)，“如何理解背水一戰(zhàn)？要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)�！庇袅寥涨暗莱隽怂麑Ψ康禺a(chǎn)“黑鐵時代”新的思考。

更加讓人矚目的是，在組織變革方面，郁亮的態(tài)度顯得非常急迫，“我們?nèi)绾我槐P棋建設？”“組織如何配？”“面對行業(yè)到了黑鐵時代，我們怎么找到新的錨定點？”“流程方面要不要再造？”等。萬科組織變革的努力無疑是中國房企前行的一個縮影。

據(jù)不完全統(tǒng)計，2021年以來萬科、碧桂園、華潤置地、龍湖、世茂、新城控股、旭輝、陽光城、雅居樂等多家房企開啟組織變革，以適應當前形勢的發(fā)展�！�2021年下半年以來的房企組織大變革，是房改以來幅度最大的一次�！笨裳兄菐靹�(chuàng)始人、億翰智庫事業(yè)合伙人，企業(yè)組織管理專家：賈春暉接受《中國房地產(chǎn)金融》采訪時表示，這一輪房企組織優(yōu)化，較大程度緣于企業(yè)的戰(zhàn)略聚焦、業(yè)務精簡。

危機醞釀變革

郁亮素來很有危機感，對發(fā)展充滿了憂慮。郁亮在2018年首先喊出“活下去、活得好、活得久”，“萬科要做的事情就是努力適應變化”，“活下去是我們最高策略。永遠像勤勞的小蜜蜂一樣飛，這樣才能找到一線生存機會。對我們而言，我們要時刻保持危機感。”

郁亮隨后判斷，房地產(chǎn)市場已從土地紅利、金融紅利轉向管理紅利時代，“土地”、“金融”都是單項的關鍵資源，而“管理”是全方位的能力要求。

繼定義“房地產(chǎn)進入白銀時代”之后，郁亮直接越過“青銅時代”將當前市場特征過渡到“黑鐵時代”。

“面對行業(yè)到了‘黑鐵時代’，我們怎么找到新的錨定點？”郁亮談及對萬科組織管理方面的思考，認為組織變革應面對：“如何適配業(yè)務的此消彼長？”“薪酬體系還要錨定在黃金時代？”“面對已是10%左右微利的行業(yè)，流程方面要不要再造？”

“管理可以折射出企業(yè)的導向，實際反映出管理者的價值觀，進而影響員工的價值觀�！辟Z春暉對《中國房地產(chǎn)金融》分析，這是房企組織變革的趨勢。

可研智庫在其研究中發(fā)現(xiàn)，房企組織變革的加速既有外因，又有內(nèi)因。告別高增長、高利潤的房企步入冷靜期，未來房企面臨的不確定性有所增強，迫使其必須進行戰(zhàn)略轉向，組織的變化緊密承接戰(zhàn)略，因此房企在近年積極進行組織變革。

另外，房企在規(guī)模化發(fā)展路徑中，由于快速擴張，導致企業(yè)在組織發(fā)展過程中，有時會出現(xiàn)欠理性的擴張，甚至是無序的擴張，在這種情況下就會造成管理粗放的問題，相應會影響到企業(yè)的整體效率。

過往在房企急速擴張的時候，房企采用的是高周轉、高杠桿的模式，對人才的要求是基于企業(yè)的擴張模式，在企業(yè)管理戰(zhàn)略上采用集團軍作戰(zhàn)、區(qū)域軍團作戰(zhàn)或者阿米巴合伙人機制，較大程度上是為了“攻城略地”提升行業(yè)位置。

但是在環(huán)境變化時，房企的戰(zhàn)略收縮成為一種管理本能，也體現(xiàn)了一種管理能力。無論是通過組織架構調(diào)整、費用管控、人才激勵機制優(yōu)化，還是數(shù)字化建設加速，向管理要紅利成為這一輪房地產(chǎn)周期的關鍵詞。

多家房企進行組織架構調(diào)整

2021年6月，郁亮在萬科內(nèi)部的轉型發(fā)展通氣會上宣布，全面加速轉型。組織架構調(diào)整圍繞著“基本面實現(xiàn)健康上升”和“從開發(fā)為主轉到開發(fā)經(jīng)營服務并重”兩大任務，萬科集團總部將聚焦于戰(zhàn)略方向和轉型發(fā)展。

無獨有偶。在2021年6月，華潤置地明確提出“職能能減則減，減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項、減少不必要的審批”。華潤置地通過管理架構、組織人事、薪酬激勵變革三個方面，進行大范圍的組織人事調(diào)整。主要涉及區(qū)域變化、人員調(diào)整、組織定位變化、部門精簡等方面。

2021年7月，龍湖宣布組織架構調(diào)整，將總部更名為集團賦能平臺。同時，在發(fā)布最新的架構調(diào)整中，還宣布成立地產(chǎn)航道。

世茂集團撤銷浙江區(qū)域公司、升級華東地區(qū)公司、重新劃分滬蘇區(qū)域公司；集團職能部門整合、定位變化，強控投資、直管審計和采購；區(qū)域和地區(qū)公司職能轉變，由11個職能部門收縮為7個。

2021年12月，新城控股也對組織架構進行了大調(diào)整，在總部層面，住宅開發(fā)事業(yè)部和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部依舊并行發(fā)展；區(qū)域層面，住宅開發(fā)事業(yè)部的14區(qū)和商業(yè)開發(fā)事業(yè)部的4區(qū)，被最終合并為10大區(qū)。

2021年12月31日，碧桂園內(nèi)部發(fā)文公布組織架構調(diào)整事宜。宣布區(qū)域公司由原來的106個縮減至65個。此次調(diào)整牽涉強區(qū)周邊區(qū)域的合并，例如冀北并入北京、冀東并入天津。知情人士透露，近40%區(qū)域被合并后，涉及部分人員的調(diào)整。

碧桂園表示，此輪調(diào)整主要以“推進區(qū)域合理布局、確保區(qū)域規(guī)模適度、提升資源配置效率”為目標，通過推進跨區(qū)域整合，提升區(qū)域集中度和資源使用效能，降低運營成本，實現(xiàn)“市場、人員、資源”的整合協(xié)同。

對這一輪組織調(diào)整進行了梳理研究，賈春暉認為上述房企及當前眾多房企組織變革主要體現(xiàn)在以下幾種情況：橫向來看，是城市布局的收縮與精簡。房企在企業(yè)發(fā)展的不同階段，對組織結構的調(diào)整有不同模式。房企在業(yè)務收縮時，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對城市布局重新梳理，保持在一線城市和強二線城市的核心布局。精簡機會型、相對低能級城市布局的數(shù)量。所以房企大區(qū)整合、城市公司合并，都是房企布局戰(zhàn)略上做出的應對。

縱向來看，是管理層級的精簡。擴張型房企的銷售規(guī)模由幾百億增長到上千億，管理層級上擴張時需要設置區(qū)域管理層級，用以管理城市及公司，相關財務、法務等職能部門需要跟進，房企形成了總部、區(qū)域、城市的三級管理平臺。當房企進行業(yè)務收縮的時候，會考慮局部性的精簡區(qū)域平臺，從而提升管理效率。

此外，更加聚焦地產(chǎn)主營業(yè)務，多元化戰(zhàn)略的相對收縮。企業(yè)過去樂觀于多元化布局，如“地產(chǎn)+教育、醫(yī)療、科技”等，這類多元化探索在業(yè)務發(fā)展前期、中期投入比較重，同時難以對房企盈利提供支撐。當房企進行業(yè)務調(diào)整、戰(zhàn)略收縮時，多元化的業(yè)務就成為精簡的對象。這也是房企去年開始戰(zhàn)略聚焦主業(yè)的原因，從多元化布局回歸房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)。

在這種情況下，房企內(nèi)部組織變革就需要扁平化，區(qū)域管理層級實質就會出現(xiàn)裁撤、合并的情況。采取扁平化的管理方式，能夠大大提升企業(yè)管理效率。

從這一輪房企組織結構調(diào)整結果來看，賈春暉認為很多企業(yè)針對組織效能進行管理優(yōu)化，無論是對區(qū)域市場、業(yè)務的聚焦，還是對管理層級扁平化的精簡，房企的組織架構調(diào)整戰(zhàn)略優(yōu)化正確而又及時。

組織變革是一場“持久戰(zhàn)”

“在過去的5年至8年時間中，房企大多處于擴張周期，2021年將會是一個分水嶺。”賈春暉說，房企從去年下半年開始的組織結構調(diào)整，對于未來一個階段的影響，會體現(xiàn)在薪酬水平、人工成本水平、組織配置的變化上。

賈春暉進一步指出，伴隨房企進行組織盤整，房企薪酬水平、人工成本，包括企業(yè)的組織配置水平都會有所變化。整體來看，薪酬分位或將呈現(xiàn)下降趨勢，同時涉及對“三費”的新一輪理性管控。

郁亮在2022年萬科年會上表示，提出“節(jié)衣縮食、戰(zhàn)時氛圍”，郁亮透露了一個細節(jié)：助理給他訂機票，不會買頭等艙，如果有時間接近的航班，也會哪班便宜買哪班，“能省多少錢不是最重要的，傳達的信號很重要”。

“今年收入肯定下調(diào)，組織的錨定點不只是收入。黑鐵時代，需要建立新的組織錨定點，福利、補貼都需要與黑鐵時代相適應�！庇袅琳f，要擺脫黃金時代的慣性，從建立新的錨定點之后再出發(fā)。

引進人才與激勵機制方面，“我們無法給出超過別人的金錢激勵，而且只為了金錢激勵的人也不適合在黑鐵時代的行業(yè)中工作。萬科能提供的機制是事業(yè)的舞臺、發(fā)展的機會，而不是單純的給錢�！庇袅琳f。

萬科從“收斂聚焦”、“活下來”、“背水一戰(zhàn)”，從收縮多元化到聚焦主業(yè)，每一次喊口號同時也對萬科體系內(nèi)組織管理進行調(diào)整。郁亮用馬拉松比喻，作為行業(yè)標桿，十年前跑進三小時就很不錯，過幾年這成績已經(jīng)被人顛覆了，萬科還需要做得更好、更卓越。郁亮還強調(diào)，靠一招鮮吃天下的時代已經(jīng)結束了，現(xiàn)在要開發(fā)、經(jīng)營、服務并重，這是萬科的新鐵人三項。

“萬科的組織進化邏輯和發(fā)展軌跡，與其頂層設計有關。萬科代表了房企管理層面上的先進性，不只是規(guī)模的先進性，還有發(fā)展階段的先進性，以及意識形態(tài)的先進性�！辟Z春暉表示。

房企進行組織變革是一堂必修課，也是一場“持久戰(zhàn)”。在賈春暉看來，房企要堅持長期主義，做難而正確的事情，“過去房企，處在土地紅利、金融紅利當中，對于管理紅利的重視并不夠。現(xiàn)階段房企需要拿出大量的精力在管理上下功夫�！�

賈春暉認為，房企由粗放式的管理模式轉變?yōu)榫�細化的管理模式，未來一到三年，房企需要重視這幾個方面：重視管理是首要任務，如果企業(yè)早期注重管理，就不會發(fā)現(xiàn)后面有巨大的管理漏洞和管理系統(tǒng)問題；在績效管理中，經(jīng)營質量性指標及管理質量性指標權重較大，占主導作用；從公司的治理結構方面看，公司治理結構的規(guī)范以及公司治理水平的優(yōu)化是必然選擇；在公司治理過程中，逐步推行混合所有制改革，更加重視履行社會責任以及更加提倡綠色發(fā)展。